bhc 신메뉴 판매 확대·앱 가입자 300만명…강남 플래그십으로 접점 확장

bhc가 신메뉴와 자체 주문 앱, 체험형 매장을 통해 고객 접점을 넓히고 있다. 11월 9일 뉴스웨이 보도에 따르면 bhc는 올해 출시한 주요 메뉴의 판매 확대와 함께 자체 앱 가입자 300만명을 달성했다. 서울 강남역 인근에는 브랜드 첫 플래그십 스토어도 열었다. 프랜차이즈 커뮤니티에서는 이러한 변화가 개별 가맹점의 주문과 운영에 어떤 의미를 갖는지 구분해서 살펴볼 필요가 있다.

신메뉴 판매량, 출시 시점과 판매 경로 함께 봐야

bhc가 올해 3월 출시한 ‘쏘이갈릭킹’은 출시 후 6개월 동안 200만개 판매됐다. 7월 선보인 ‘커링클’은 석 달 만에 150만개가 팔렸다. 이어 9월 출시한 ‘콰삭모짜킹’은 자체 앱과 쿠팡이츠 두 곳에서 3주 만에 20만개 판매를 기록했다. 서로 다른 시기에 나온 메뉴들이 각각 판매 실적을 쌓은 것이다.

이 수치들은 신메뉴별 소비자 반응을 보여주지만, 같은 조건에서 측정한 성적표는 아니다. 쏘이갈릭킹과 커링클은 집계 기간이 다르고, 콰삭모짜킹 실적에는 판매 경로가 명시돼 있다. 따라서 판매량의 크기만 나란히 놓고 메뉴의 우열이나 장기적인 흥행 여부를 판단하기는 어렵다. 출시 초기 반응과 일정 기간 누적된 수요를 구별하는 것이 우선이다.

뉴스웨이는 bhc가 지난해 ‘콰삭킹’을 통해 매출 반등에 성공한 뒤 후속 메뉴를 잇달아 내놓았다고 전했다. 최근 출시 흐름에는 ‘알싹킹’과 ‘양념킹’도 포함된다. 다만 이들 메뉴의 판매량까지 제시된 것은 아니므로, 일부 제품의 성과를 모든 신제품의 실적으로 확대해 해석해서는 안 된다.

가맹점 관점에서는 브랜드 전체 판매량과 해당 점포의 판매량도 별개다. 전국 단위의 누적 판매 실적이 개별 상권에서 동일한 주문 증가를 뜻하지는 않는다. 신메뉴 판매 건수뿐 아니라 기존 메뉴의 주문 변화, 전체 주문액, 주문이 몰리는 시간대를 함께 살펴야 점포에 미친 영향을 구체적으로 파악할 수 있다. 이는 판매 호조를 부정하는 것이 아니라 성과를 운영 단위로 확인하기 위한 접근이다.

앱 가입자 300만명, 주문 성과와는 구분

bhc 자체 앱 가입자는 300만명에 도달했다. 신메뉴 출시가 이어지는 가운데 브랜드의 직접적인 고객 접점도 일정 규모를 확보한 셈이다. 특히 콰삭모짜킹의 초기 판매 실적이 자체 앱과 쿠팡이츠 두 경로에서 나왔다는 점은 메뉴 판매를 볼 때 주문 경로까지 확인해야 한다는 사실을 보여준다.

그러나 가입자 수는 실제 주문 고객 수나 재구매 고객 수와 같은 지표가 아니다. 이번 보도에 제시된 300만명이라는 숫자만으로 앱의 주문 빈도, 고객당 구매액 또는 가맹점의 주문 증가율을 계산할 수는 없다. 앱 가입 규모와 매출 기여도를 구별해야 숫자의 의미가 과장되지 않는다.

콰삭모짜킹 판매량 역시 두 경로를 합친 수치다. 이를 자체 앱만의 판매 성과로 표현하거나 쿠팡이츠와의 판매 비중을 추정하는 것은 적절하지 않다. 주문 경로별 실적을 비교하려면 각각의 판매량과 집계 기준이 필요하다. 가입자 확대와 특정 메뉴 판매가 함께 나타났다는 사실만으로 둘 사이의 인과관계까지 단정할 수도 없다.

실무적으로는 점포별 주문 경로를 나눠 보는 것이 도움이 된다. 앱 주문이 새로 유입된 주문인지, 다른 경로에서 이동한 주문인지에 따라 해석은 달라진다. 행사 참여를 검토하는 점주라면 적용 메뉴와 운영 기간, 점포의 준비 사항을 먼저 확인하고, 시행 전후의 전체 주문 흐름을 비교하는 방식으로 접근할 수 있다.

강남 플래그십, 점심과 오후 수요까지 겨냥

온라인 주문 접점과 별도로 오프라인 매장에서도 변화가 나타났다. 11월 8일 파이낸셜뉴스 보도에 따르면 bhc는 서울 강남역 인근에 브랜드 최초의 플래그십 스토어를 열었다. 이 매장은 공간과 서비스를 고급화하고 메뉴 구성을 다양화한 것이 특징이다.

보도는 해당 매장이 저녁 시간대 주류와 배달 중심이었던 기존 치킨 매장의 틀에서 벗어나 점심과 오후 시간대 외식 수요까지 끌어모으고 있다고 설명했다. 신메뉴가 제품 선택의 폭을 넓히는 변화라면, 플래그십은 방문 시간과 매장 이용 경험을 넓히려는 시도로 볼 수 있다.

다만 강남역 인근 특화 매장의 운영 방향을 일반 가맹점 전체의 변화로 받아들일 수는 없다. 이번 보도에 나온 내용은 브랜드 첫 플래그십의 공간과 서비스, 메뉴 구성에 관한 것이다. 이를 전국 가맹점의 동일한 운영 모델이나 시설 변경 계획으로 해석할 근거는 없다.

기존 점포가 참고할 부분도 매장의 외형보다는 이용 목적에 있다. 자신의 상권에서 점심 식사 수요가 있는지, 오후 방문 고객을 받을 여건이 되는지, 배달과 매장 주문을 동시에 처리할 수 있는지 등을 따져볼 수 있다. 특화 매장의 사례를 적용하려면 좌석과 인력, 조리 동선 등 점포별 조건에 대한 검토가 먼저다.

브랜드 성장 지표를 점포 운영 지표로 연결하려면

이번 bhc 소식은 제품, 주문 경로, 방문 공간이라는 세 가지 고객 접점의 변화를 함께 보여준다. 주요 신메뉴는 누적 판매 실적을 냈고, 자체 앱은 가입자 300만명을 확보했으며, 첫 플래그십은 점심과 오후 수요까지 겨냥했다. 다만 이 세 가지 성과를 하나의 가맹점 수익 개선 수치로 묶을 수는 없다.

본부 차원의 판매 실적과 점포 차원의 경영 성과를 연결하려면 추가적인 확인이 필요하다. 점주는 신메뉴가 전체 주문에서 차지하는 비중과 기존 메뉴 판매 변화를 함께 보고, 주문 경로별로 실제 매출이 어떻게 달라졌는지 살펴볼 수 있다. 매장 방문 수요를 확대하려는 경우에는 시간대별 주문과 운영 부담도 별도로 점검하는 편이 낫다.

예비 창업자 역시 브랜드의 신메뉴 흥행과 앱 가입자 규모를 출점 판단의 전부로 삼기보다는, 검토 중인 상권과 매장 형태에 맞는 운영 조건을 확인해야 한다. 플래그십의 고객 경험이 관심을 끌더라도 일반 점포에 적용되는 조건과 동일하다고 전제해서는 안 된다.

실무적 핵심은 간단하다. 신메뉴 판매량은 기간과 경로를 함께 읽고, 앱 가입자는 실제 주문과 구분하며, 특화 매장의 운영 방식은 자기 점포의 여건에 맞춰 검토해야 한다.