Franquiciar en Colombia: presupuesto de la central

Un negocio rentable no garantiza una central de franquicias sostenible. Al franquiciar una empresa existente en Colombia, aparecen gastos que el establecimiento original no tenía: administración contractual, coordinación de la comunidad y seguimiento operativo. Antes de ofrecer la primera franquicia, conviene elaborar un presupuesto separado que permita responder una pregunta: ¿con qué recursos cumplirá la central sus compromisos si las nuevas firmas tardan en llegar?

1. Separe las cuentas del local y de la central

El establecimiento propio vende productos o servicios al cliente final. La central organiza el modelo y cumple las obligaciones asumidas frente a los franquiciados. Aunque ambas actividades estén dentro de la misma sociedad, necesitan cuentas de gestión diferenciadas para no confundir sus resultados.

Identifique primero los recursos compartidos: personal administrativo, oficina, sistemas, contabilidad y tiempo de dirección. Después, asigne a cada actividad una parte razonable de su costo mediante un criterio documentado, como horas dedicadas o uso efectivo. No hace falta constituir otra empresa para hacer esta separación presupuestaria.

Organice los egresos de la central en tres grupos:

• Estructuración: asesoría jurídica, documentación del modelo y preparación de herramientas de gestión.
• Funcionamiento recurrente: nómina, plataformas, administración y coordinación de la comunidad de franquicias.
• Atención por establecimiento: desplazamientos, acompañamiento y otras tareas cuyo costo aumenta al incorporar unidades.

Incluya el trabajo del propietario aunque inicialmente no cobre por él. De lo contrario, el presupuesto parecerá viable únicamente porque alguien está aportando horas gratuitas de manera indefinida.

2. Convierta cada compromiso en un costo identificable

El presupuesto debe salir de las actividades que la central realmente tendrá que realizar, no de una cifra global escogida por intuición. Revise las promesas comerciales y el borrador contractual y traduzca cada compromiso en tareas, responsables y recursos.

Para cada tarea, registre:

• Qué activa su ejecución y con qué frecuencia ocurre.
• Cuántas horas requiere y quién la realizará.
• Qué desembolsos externos genera.
• Cuándo debe pagarse y qué evidencia permitirá comprobar su ejecución.

Por ejemplo, una visita presencial puede implicar transporte, alojamiento, tiempo de preparación y elaboración de un informe. Si solo se presupuesta el pasaje, se subestima el costo de cumplirla.

Distinga también entre capacidad disponible y capacidad adicional. Una persona puede atender las primeras unidades dentro de su jornada, pero llegará un momento en que será necesaria otra contratación. Ese incremento no siempre es gradual: puede aparecer antes de que los ingresos recurrentes alcancen para cubrirlo.

El resultado debe ser una hoja de costos que permita reconocer esos saltos de capacidad antes de comprometer nuevas incorporaciones.

3. Pruebe la caja sin depender de nuevas firmas

Construya un flujo de caja mensual que separe ingresos de incorporación, ingresos recurrentes y desembolsos. Este ejercicio no busca fijar cánones o regalías, sino verificar si los recursos previstos llegan a tiempo para financiar las obligaciones existentes.

Prepare un escenario de crecimiento esperado y otro en el que no se firmen nuevas franquicias durante el periodo analizado. Añada situaciones como retrasos de cobro, mayores gastos de desplazamiento o la necesidad de contratar antes de lo previsto. Las hipótesis deben quedar visibles y poder modificarse.

No confunda un ingreso inicial con dinero libre para gastar. Parte de ese cobro puede tener que financiar tareas que todavía no se han ejecutado. Tampoco trate los recursos destinados contractualmente a fines específicos como caja disponible para cualquier gasto.

Determine el punto de mayor déficit acumulado y cómo se financiará: recursos propios, aportes aprobados u otra fuente evaluada. Si el negocio original subsidiará la central, documente cuánto puede aportar y durante cuánto tiempo. Una transferencia informal y permanente oculta problemas en ambas actividades.

4. Vincule el presupuesto con obligaciones reales en Colombia

En Colombia, el contrato de franquicia es atípico: no cuenta con una regulación legal integral específica. Se aplican los acuerdos válidos de las partes y las normas generales civiles y mercantiles. Los artículos 863 y 871 del Código de Comercio establecen deberes de buena fe en la etapa precontractual y en la celebración y ejecución contractual.

Por eso, una dificultad presupuestaria no elimina por sí sola los compromisos asumidos. Antes de firmar, haga que la revisión jurídica y la financiera coincidan: cada obligación debe tener un responsable y recursos previstos.

El proyecto de decreto publicado por MinCIT en 2021 no debe presentarse como una norma vigente ni utilizarse por sí solo para afirmar que existe una circular de oferta obligatoria con veinte días hábiles de anticipación.

Conclusión práctica: no empiece a franquiciar únicamente porque el local gana dinero. Primero compruebe que la central puede financiar lo prometido, incluso cuando deje de recibir ingresos por nuevas incorporaciones.