Franchising em Portugal: repartir o risco do negócio

Transformar um negócio existente numa comunidade de franchising não elimina o risco: distribui decisões, responsabilidades e consequências entre empresas independentes. Antes de apresentar a oportunidade a candidatos, o franchisador deve perceber quais os riscos que consegue controlar, quais pertencem à exploração local e quais exigem uma resposta conjunta. Essa distribuição precisa de ser coerente no contrato, nas conversas comerciais e na atuação diária.

1. Distinguir apoio de garantia de resultados

Disponibilizar uma marca, métodos testados e assistência não equivale a garantir que cada unidade terá lucro. Uma operação própria bem-sucedida demonstra experiência, mas não assegura que outra localização, equipa ou estrutura de custos produza o mesmo resultado.

Esta distinção tem apoio na jurisprudência portuguesa. Num acórdão de 1 de dezembro de 2015, relativo ao processo n.º 1300/12.2TVLSB.L1-1, o Tribunal da Relação de Lisboa afirmou que, salvo estipulação diferente, o franchisador não assume o risco do negócio do franchisado nem garante os resultados do investimento, mesmo quando apresenta previsões.

Isto não significa que o franchisador fique dispensado de cumprir as suas obrigações. Se promete formação, assistência ou disponibilização de determinados recursos, o incumprimento dessas prestações pode gerar responsabilidade. Risco comercial e incumprimento contratual são questões diferentes.

Antes de expandir, reveja expressões como «retorno assegurado», «negócio sem risco» ou «a marca assume qualquer dificuldade». Além de criarem expectativas inadequadas, podem entrar em contradição com a distribuição de responsabilidades pretendida.

2. Construir uma matriz de riscos concretos

Comece pelos incidentes já observados no negócio existente. Não procure uma lista abstrata de tudo o que pode correr mal: identifique acontecimentos que afetem realmente a abertura, a continuidade e a rentabilidade de uma unidade.

Para cada situação, registe quatro elementos:

• Origem: o que pode desencadear o problema?
• Controlo: quem tem capacidade para o prevenir ou corrigir?
• Consequência: que custos, perdas ou interrupções pode provocar?
• Resposta: quem atua, quem informa e como se decide a repartição dos encargos?

Uma quebra de procura local pode integrar o risco normal da exploração. Já a indisponibilidade de uma ferramenta central fornecida pelo franchisador exige analisar as obrigações assumidas sobre essa ferramenta. Um atraso de abertura pode resultar de uma obra contratada pelo franchisado, de documentação entregue tarde pelo franchisador ou de fatores externos.

Evite, por isso, atribuir todos os atrasos à mesma parte. A responsabilidade deve ser apreciada à luz da causa, das obrigações contratuais e da lei aplicável.

Acrescente à matriz os documentos necessários para esclarecer cada ocorrência: comunicações, pedidos de assistência, datas de entrega ou registos de indisponibilidade. O objetivo é permitir decisões fundamentadas, não criar burocracia sem utilidade.

3. Traduzir a matriz num contrato juridicamente válido

Em Portugal, não existe uma lei específica que estabeleça um regime completo e obrigatório para o contrato de franchising. A autonomia contratual, prevista no artigo 405.º do Código Civil, permite às partes definir as suas obrigações, dentro dos limites legais.

Essa liberdade não permite afastar indiscriminadamente responsabilidades. Aplicam-se, nomeadamente, as regras do Código Civil sobre boa-fé e incumprimento. Quando sejam utilizadas cláusulas contratuais gerais, importa considerar o Decreto-Lei n.º 446/85, incluindo as exigências de comunicação e informação e os limites às cláusulas permitidas. As regras nacionais e europeias da concorrência também podem ser relevantes.

Peça ao advogado que transforme a matriz em disposições claras sobre deveres de prevenção, comunicação de incidentes, medidas de mitigação e consequências do incumprimento. Cláusulas de força maior devem ser adaptadas à operação: dificuldades económicas ou vendas abaixo do esperado não devem ser automaticamente tratadas como acontecimentos que dispensam o cumprimento.

O Código Europeu de Deontologia do Franchising constitui uma referência de boas práticas, mas não é uma lei portuguesa de aplicação universal. A sua relevância associativa ou contratual deve ser distinguida das obrigações legais.

4. Preparar uma resposta antes do primeiro incidente

Uma distribuição de riscos só funciona se as pessoas souberem aplicá-la. Defina um contacto para incidentes operacionais, os elementos mínimos a comunicar e quem pode autorizar despesas urgentes em nome de cada empresa.

Teste o procedimento com situações simples: uma unidade impossibilitada de abrir, uma ferramenta central indisponível ou uma quebra prolongada de vendas. Pergunte quem decide, que apoio está previsto e quais os custos que continuam a cargo de cada parte.

Se o franchisador conceder apoio excecional, documente o seu âmbito, duração e condições. Não confunda uma ajuda pontual com uma obrigação permanente, nem apresente esse apoio como substituto dos direitos contratuais do franchisado.

Na prática: antes de recrutar, prepare uma matriz de riscos, valide-a juridicamente e ensaie a resposta a três incidentes reais. Uma comunidade de franchising sólida não promete eliminar a incerteza; torna claras as responsabilidades perante ela.