Spartao tehostaa ravintoloitaan franchising-mallilla

Itsuyaki-, Itsudemo- ja Seoul Good -ravintoloiden taustayhtiö Spartao on muuttanut osan ravintoloistaan franchising-malliin parantaakseen toimintansa tehokkuutta. Helsingin Uutisten 18. lokakuuta julkaisemassa haastattelussa yhtiö kertoo kannattavuuden seurannasta, henkilöstöstä rekrytoitavista yrittäjistä ja hallitusta kasvusta. Suomen franchising-yhteisölle tapaus tarjoaa ajankohtaisen esimerkin siitä, miten yrittäjämalli liittyy ravintolaverkoston uudistamiseen.

Franchising osana kannattavuuden parantamista

Spartao Oy:n toimintaan kuuluu viisi pääkaupunkiseudulla sijaitsevaa Itsuyaki-ravintolaa sekä Itsudemo- ja Seoul Good -ravintoloita. Lisäksi yhtiöllä on Itsudemo Sushi Bar -marketkonsepteja eri puolilla Suomea. Itsuyaki on yrityksen tuorein brändi, jonka lähtökohtana on ollut tuoda aasialaiseen noutopöytään jotakin uutta.

Itsuyaki-ravintoloiden projektipäällikkö ja Spartaon hallituksen jäsen Zhifei Tang kertoo Helsingin Uutisille, että osa ravintoloista on muutettu franchising-malliin toiminnan tehokkuuden parantamiseksi. Muutos on yksi yhtiön kuvaamista keinoista kehittää ravintoloiden toimintaa, ei erillinen laajentumishanke.

Yhtiö seuraa ravintoloidensa kannattavuutta tarkasti ja sulkee tarvittaessa heikosti menestyviä toimipisteitä. Haastattelussa henkilöstön supistuminen yhdistetään näihin sulkemisiin: työntekijämäärä laski vuosien 2021 ja 2024 välillä 500:sta 270:een. Verkoston kehittämiseen on siis kuulunut uusien ravintoloiden avaamisen lisäksi myös luopumista toimipaikoista, joiden tulokset eivät ole olleet riittäviä.

Tangin mukaan vuosittainen liikevaihto työntekijää kohden on noussut noin 35 000 eurosta 70 000 euroon. Hän liittää kehityksen yksittäisten ravintoloiden parantuneeseen suorituskykyyn ja viime vuosina avattujen ravintoloiden hyvään menestykseen. Luku on siten osa laajempaa muutosta, jossa sekä toimipisteverkosto että toiminnan järjestämistapa ovat muuttuneet.

Tunnuslukua on luettava muutosten rinnalla

Liikevaihto työntekijää kohden on haastattelussa esiin nostettu konkreettinen mittari. Sen nousu kaksinkertaiseksi kertoo liikevaihdon suhteesta työntekijämäärään, mutta sitä ei pidä rinnastaa suoraan ravintoloiden voittomarginaaliin. Liikevaihto ja kannattavuus ovat eri asioita, vaikka molemmat ovat toiminnan arvioinnissa tärkeitä.

Myöskään franchising-mallin vaikutusta ei ole perusteltua erottaa ainoaksi selitykseksi tunnusluvun muutokselle. Tang nostaa esiin sekä ravintoloiden suorituskyvyn kohentumisen että uusien avausten menestyksen. Samalla yhtiö on sulkenut heikosti menestyviä ravintoloita ja sen henkilöstömäärä on vähentynyt.

Franchising-yhteisön kannalta olennainen havainto onkin keinojen yhdistelmä. Spartaon kertomassa kehityksessä yrittäjämalli, toimipistekohtainen seuranta, sulkemiset ja onnistuneet avaukset liittyvät samaan kokonaisuuteen. Pelkkä yhden tunnusluvun vertailu ei vielä osoita, mikä osuus muutoksesta kuuluu millekin toimelle.

Tämä ero on tärkeä myös yrittäjyyttä harkitsevalle. Yhtiön tasolla ilmoitettu liikevaihto työntekijää kohden ei sellaisenaan kuvaa yksittäisen franchising-ravintolan tulosta tai yrittäjän ansaintaa. Toimipisteen arvioinnissa tarvitaan siksi juuri kyseistä ravintolaa koskevien lukujen tarkastelua.

Yrittäjiä etsitään ensin omasta henkilöstöstä

Uutta franchising-ravintolaa avattaessa Spartao kääntyy Tangin mukaan ensin nykyisen henkilöstönsä puoleen. Lähtökohtana on, että ravintoloissa useita vuosia työskennelleet ihmiset tuntevat konseptin jo ennen yrittäjäksi siirtymistä. Tang arvioi tämän helpottavan heidän onnistumistaan yrittäjinä.

Konseptin tuntemus ei kuitenkaan ole ainoa haastattelussa kuvattu valmius. Yhtiö tukee yrittäjiä rahoituksen hakemisessa ja tarjoaa koulutusta tilausten tekemiseen, operatiiviseen johtamiseen sekä henkilöstön rekrytointiin. Tuki ulottuu näin ravintolan päivittäisistä tehtävistä yrityksen johtamiseen.

Koulutukseen kuuluu myös talousraporttien, tuloslaskelman ja taseen tulkinta. Tämä kytkee yrittäjien perehdytyksen samaan talouden seurantaan, jota yhtiö korostaa ravintolaverkostonsa johtamisessa. Ravintolan toiminnan tuntemisen rinnalle nostetaan kyky ymmärtää yrityksen taloudellista tilannetta.

Spartaon kuvaama käytäntö painottaa siis sekä aiempaa kokemusta että yrittäjävalmiuksien vahvistamista. Henkilöstöstä löytyvä yrittäjä tuntee ravintolakonseptin, mutta siirtymään sisältyy myös koulutusta tehtäviin, jotka liittyvät rahoitukseen, talouslukuihin ja työnantajana toimimiseen.

Itsuyaki tavoittelee hallittua kasvua

Itsuyakin tarjonnassa keskeinen erottautumistekijä on teppanyaki. Asiakas valitsee raaka-aineet, jotka kokki valmistaa kuumalla teräslevyllä hänen nähtävillään. Noutopöydässä on lisäksi lähes sata vaihtoehtoa sushista ja salaateista uppopaistettuihin tuotteisiin sekä jälkiruokiin.

Haastattelussa buffetin hinnaksi kerrotaan lounaalla 15,50 euroa ja viikonloppuisin 20,90 euroa. Laaja valikoima ja asiakkaan edessä tapahtuva ruoanvalmistus muodostavat konseptin, jonka rinnalla yhtiö korostaa toimipisteiden taloudellisen suoriutumisen seurantaa.

Tangin mukaan Itsuyakilla tavoitellaan hallittua kasvua: uusia ravintoloita avataan kolmesta neljään vuodessa. Hän kertoo yhtiön seuraavan mahdollisuuksia myös Suomen ulkopuolella, erityisesti Pohjoismaissa. Kyse on mahdollisuuksien tarkastelusta, ei haastattelussa ilmoitetuista ulkomaisista avauksista.

Kasvulinja täydentää kuvaa verkostosta, jossa uusia toimipisteitä avataan mutta heikosti menestyviä voidaan myös sulkea. Franchising-malli on tässä yksi toiminnan järjestämisen keino, ja yrittäjien valinnassa korostuu olemassa oleva konseptiosaaminen.

Käytännön huomio: Franchising-yrittäjyyttä harkitsevan kannattaa pyytää toimipistekohtaiset talousluvut ja selvittää koulutuksen sisältö. Ketjun yleinen tehokkuusmittari ei yksin kerro oman ravintolan kannattavuudesta.