Franchiser au Canada : encadrer la présence du franchisé

Votre entreprise fonctionne grâce à votre présence quotidienne. En la franchisant, pouvez-vous demander le même engagement à chaque exploitant, ou permettre une gestion déléguée? Cette décision influence les coûts, l’organisation du travail et les attentes des candidats. Pour bâtir une communauté de franchise durable, précisez les obligations de présence avant de commercialiser votre concept, plutôt que de laisser chaque partie interpréter ce que signifie « s’investir dans son établissement ».

1. Définir le rôle nécessaire, pas reproduire votre emploi du temps

Commencez par distinguer ce que vous faites comme propriétaire de ce qui est réellement indispensable au fonctionnement d’un établissement. Vos longues journées peuvent inclure du développement de produits, de la comptabilité centralisée ou des projets qui ne relèveront pas du franchisé.

Pendant plusieurs semaines représentatives, classez vos interventions en trois catégories :

• Responsabilité de l’exploitant : décisions financières, supervision du responsable local, suivi des résultats et échanges avec le franchiseur.
• Gestion quotidienne délégable : horaires, commandes, ouverture, fermeture et traitement des demandes courantes.
• Interventions exigeant une qualification particulière : actes professionnels ou responsabilités réglementaires, selon l’activité.

Déterminez ensuite quelles tâches nécessitent une présence physique et lesquelles peuvent être réalisées autrement. Les heures d’ouverture de l’établissement ne sont pas nécessairement les heures de présence personnelle du franchisé.

Le résultat attendu est une fiche de rôle claire. Elle doit expliquer qui prend les décisions, qui dirige l’équipe et qui reste disponible lorsqu’un incident survient. Une formule comme « participation active obligatoire » ne suffit pas à régler ces questions.

2. Choisir un modèle d’exploitation financièrement réaliste

Vous pouvez envisager un franchisé exploitant, un franchisé appuyé par un gestionnaire ou une gestion principalement déléguée. Aucun modèle ne devrait être proposé simplement pour élargir le bassin de candidats : il faut vérifier qu’il fonctionne dans votre concept.

Si vous autorisez un gestionnaire salarié, intégrez sa rémunération et les coûts connexes au budget d’exploitation. Évitez de présenter une organisation où le propriétaire semble disponible pour d’autres activités alors que la rentabilité dépend de son travail quotidien non rémunéré.

Pour chaque modèle envisagé, examinez notamment :

• la couverture des ouvertures, fermetures et périodes de pointe;
• le remplacement du gestionnaire pendant ses congés;
• le temps consacré par le franchisé à la supervision;
• la capacité financière de maintenir cette organisation pendant une période moins favorable.

Distinguez aussi le lancement de l’exploitation courante. Une présence renforcée au démarrage peut être justifiée sans devenir une obligation permanente. Fixez les conditions de passage à la gestion déléguée : formation terminée, responsable opérationnel en place et fonctionnement suffisamment stable, par exemple. Présentez ces conditions comme des exigences du concept, non comme une garantie de résultats.

3. Traduire l’engagement dans le contrat et l’information préalable

Faites préciser par votre avocat qui porte l’obligation de présence. Lorsque le franchisé est une société, une obligation visant seulement cette société ne définit pas nécessairement l’engagement personnel attendu de son dirigeant. Toute obligation individuelle doit être structurée explicitement.

Le contrat devrait traiter du responsable désigné, des conditions de délégation, de l’approbation éventuelle d’un remplaçant et des conséquences d’une absence prolongée. Évitez de laisser une obligation aussi déterminante dépendre uniquement d’une présentation commerciale ou d’une consigne orale.

Au Canada, la réglementation des franchises relève des provinces. Au Nouveau-Brunswick, la Loi sur les franchises exige notamment un document d’information comprenant les faits substantiels et les projets d’ententes à signer. Sauf exception applicable, ce document doit être reçu au moins quatorze jours avant la signature d’une entente ayant trait à la franchise ou le versement d’une contrepartie visée par la loi.

Une obligation importante de présence, ou une restriction à la gestion déléguée, peut influencer la décision d’investir et les coûts d’exploitation. Faites donc vérifier sa présentation dans le document d’information applicable, et pas seulement dans le contrat.

Au Québec, il n’existe pas de loi spécifique sur les franchises : les dispositions générales du Code civil du Québec, notamment celles relatives aux contrats et à la bonne foi, s’appliquent. Ne transposez pas automatiquement les règles d’une autre province.

4. Prévoir les absences sans désorganiser l’établissement

Une obligation de présence doit pouvoir composer avec les vacances, la maladie et le départ d’un gestionnaire. Prévoyez une procédure simple : personne à prévenir, responsable provisoire, qualifications nécessaires et modalités d’un remplacement durable.

Distinguez l’urgence de la délégation planifiée. Une absence imprévisible ne se gère pas comme une décision de confier définitivement l’établissement à un tiers. Définissez aussi des critères objectifs pour examiner une demande de remplacement, afin d’éviter des décisions incohérentes entre franchisés.

À retenir : avant votre première offre, alignez la fiche de rôle, le budget, le contrat et l’information préalable. Le candidat doit comprendre quelle présence vous exigez, ce qu’il peut déléguer et comment son établissement fonctionnera en son absence.