Reprendre une franchise : auditer les contrats de travail

Reprendre un point de vente franchisé, c’est souvent reprendre une équipe et les engagements de son employeur. Une masse salariale apparemment maîtrisée peut masquer des heures supplémentaires, des primes promises ou des congés accumulés. Avant de fixer votre prix, réalisez un audit social : l’appartenance à une communauté de franchise ne transfère pas au franchiseur vos responsabilités d’employeur.

1. Identifier ce que vous reprenez réellement

Commencez par distinguer deux opérations. Lors d’un rachat de titres, la société qui emploie les salariés reste la même : ses contrats de travail et ses obligations subsistent. Vous acquérez une société avec son historique, y compris les conséquences financières d’éventuels manquements antérieurs.

Lors d’un achat de fonds de commerce, l’employeur change. L’article L. 1224-1 du Code du travail prévoit le maintien des contrats de travail en cours lorsque ses conditions d’application sont réunies. La jurisprudence vise notamment le transfert d’une entité économique autonome conservant son identité et dont l’activité est poursuivie ou reprise. L’achat d’un point de vente en activité peut relever de ce mécanisme.

Ne partez donc pas du principe que vous pourrez choisir les salariés conservés ou leur faire signer de nouveaux contrats moins favorables. Faites confirmer le périmètre du transfert par un avocat, particulièrement si certains collaborateurs travaillent pour plusieurs établissements du vendeur.

Demandez un tableau indiquant, pour chaque poste, l’employeur juridique, l’établissement d’affectation, la fonction, le type de contrat, la durée du travail et l’ancienneté. Ce premier rapprochement permet de vérifier que l’équipe présentée correspond bien à l’activité achetée.

2. Réunir les pièces sans exposer inutilement les salariés

L’audit ne doit pas se limiter à une ligne « frais de personnel » dans les comptes. Avec votre conseil, demandez notamment :

• les contrats de travail et leurs avenants ;
• les bulletins de paie sur une période représentative et les éléments récapitulatifs de rémunération ;
• les relevés de temps, plannings, compteurs de congés et repos ;
• les règles de primes, commissions et avantages en nature ;
• la convention collective applicable et les accords collectifs ;
• les documents relatifs aux contentieux, réclamations et contrôles sociaux ;
• le document unique d’évaluation des risques professionnels et les éléments utiles sur les obligations de prévention.

Vérifiez aussi les engagements moins visibles : une prime versée régulièrement, un avantage accordé par usage ou une promesse écrite peuvent avoir des conséquences après la reprise. L’absence d’une disposition dans le contrat individuel ne suffit pas à écarter toute obligation.

Organisez un accès proportionné et sécurisé aux données personnelles. Les principes du RGPD imposent notamment de limiter les informations aux besoins de l’analyse. Privilégiez des données anonymisées ou agrégées au début, puis un accès restreint aux pièces nécessaires. Aucun diagnostic médical n’a à figurer dans le dossier d’acquisition.

3. Reconstituer le coût de l’équipe après la cession

Demandez à l’expert-comptable de distinguer le coût constaté dans les comptes du coût nécessaire à l’exploitation future. Un résultat satisfaisant peut dépendre d’un dirigeant vendeur très présent, mais faiblement rémunéré, ou de proches dont le remplacement coûtera davantage.

Reconstituez une semaine de fonctionnement : ouverture, fermeture, réception des marchandises, nettoyage, administration et périodes de forte fréquentation. Comparez les heures nécessaires aux heures contractuelles disponibles, en intégrant les congés et les absences habituelles. L’objectif n’est pas de réduire automatiquement l’effectif, mais de savoir si l’organisation est viable.

Examinez ensuite les écarts susceptibles de créer un passif : heures supplémentaires non réglées, classification conventionnelle inadaptée, rémunération variable mal calculée ou recours contestable aux contrats courts. Une affirmation du vendeur ne remplace pas les justificatifs.

Dans une communauté de franchise, les exigences opérationnelles de l’enseigne peuvent aussi peser sur les besoins humains : amplitude d’ouverture, présence d’un responsable formé ou formations obligatoires. Traduisez ces exigences en temps de travail et en coûts, sans présumer que le franchiseur les prendra en charge.

4. Traduire l’audit dans l’acte de reprise

Chaque anomalie significative doit conduire à une réponse documentée : régularisation avant la vente, ajustement du prix, engagement du vendeur ou garantie adaptée. Pour un rachat de titres, examinez notamment l’intérêt d’une garantie d’actif et de passif couvrant les risques sociaux identifiés, avec des modalités d’indemnisation précises.

Pour un achat de fonds, faites analyser l’article L. 1224-2 du Code du travail concernant les obligations du nouvel employeur et les rapports avec l’ancien. Une répartition contractuelle des charges entre vendeur et acheteur n’efface pas les droits des salariés.

Cet audit reste distinct de l’information précontractuelle du franchiseur. En France, l’article L. 330-3 du Code de commerce, issu de la loi Doubin, impose, lorsque ses conditions sont réunies, la remise du DIP et du projet de contrat au moins vingt jours avant la signature ou le versement préalable exigé. L’article R. 330-1 précise les informations requises. Le DIP ne remplace pas l’audit social du point de vente.

À retenir : avant de vous engager, exigez un état chiffré des obligations envers l’équipe, un budget de personnel réaliste et une réponse contractuelle pour chaque risque important.