Rentabilidad al franquiciar en Colombia: prueba de resistencia

Un negocio rentable no siempre produce una franquicia rentable. El establecimiento original puede disfrutar de un arriendo antiguo, trabajo del fundador sin remuneración o descuentos difíciles de replicar. Antes de incorporar empresarios a tu comunidad de franquicias, somete la economía de una unidad a una prueba de resistencia: calcula si puede sostenerse con costos completos y condiciones menos favorables.

1. Reconstruye el resultado de una unidad replicable

El objetivo no es valorar toda la empresa ni presupuestar la oficina central. Es comprobar cuánto deja un establecimiento que otro empresario operará con sus propios recursos, pagando las obligaciones previstas para la franquicia.

Parte de registros verificables del negocio existente y utiliza períodos que permitan observar temporadas altas y bajas. Separa ventas, devoluciones, costos de productos o servicios y gastos de funcionamiento. No mezcles ingresos extraordinarios con ingresos habituales.

Después, corrige las ventajas que el nuevo operador no necesariamente tendrá:

• Trabajo del propietario: incorpora una remuneración razonable para las funciones que realiza, aunque actualmente no cobre un salario.
• Inmueble propio: incluye un costo de ocupación comparable con el que afrontaría una unidad arrendada.
• Compras compartidas: asigna los costos que corresponden al establecimiento y verifica si los descuentos estarán disponibles para el franquiciado.
• Apoyos informales: reconoce transporte, mantenimiento o administración que hoy prestan familiares u otros negocios sin facturar.

No se trata de castigar el resultado, sino de eliminar subsidios ocultos. Conserva una columna con los datos históricos y otra con los ajustes, explicando el motivo y el respaldo de cada cambio.

2. Incorpora las cargas propias de la franquicia

Sobre esa operación normalizada, añade las obligaciones económicas que asumiría el franquiciado: regalías, aportes publicitarios, herramientas obligatorias y otros pagos recurrentes previstos. Aquí no estás decidiendo cuánto cobrar, sino comprobando el efecto conjunto de lo que propones cobrar.

Clasifica los costos según su comportamiento. Un arriendo suele mantenerse aunque bajen las ventas; el consumo de insumos generalmente varía con ellas. Algunos gastos cambian por escalones: atender más pedidos puede exigir un turno adicional completo.

Con esa clasificación, calcula el punto de equilibrio operativo. En una versión simplificada, divide los costos fijos entre el margen de contribución porcentual, es decir, la proporción de las ventas que queda después de los costos variables. Mantén una base consistente y no contabilices dos veces una regalía calculada sobre ventas.

Distingue tres resultados que suelen confundirse:

• Resultado operativo: lo que deja la actividad después de sus costos de funcionamiento.
• Flujo de caja: el dinero disponible considerando fechas de cobro, pagos, impuestos y obligaciones financieras.
• Recuperación de la inversión: el tiempo que tomaría recuperar el desembolso inicial con flujos disponibles, no con ventas brutas.

Solicita apoyo contable para tratar correctamente impuestos, depreciaciones y financiación. Una operación puede mostrar utilidad y, aun así, carecer de efectivo para pagar sus obligaciones.

3. Ensaya escenarios adversos y fija una decisión

Construye un escenario base con supuestos respaldados, no con el mejor mes del establecimiento original. Después prueba situaciones adversas plausibles: menos transacciones, menor compra promedio, mayores costos de insumos o un gasto de personal superior al previsto.

Primero cambia una variable por vez para identificar qué afecta más el resultado. Luego combina factores relacionados. Por ejemplo, una caída de ventas acompañada de desperdicio elevado puede deteriorar el margen más de lo que muestra una reducción aislada de ingresos.

Para cada escenario registra ventas, margen de contribución, resultado operativo y flujo de caja. Señala también qué respuesta sería posible: ajustar horarios, reducir desperdicio o revisar la oferta. No supongas que todos los gastos pueden recortarse sin afectar la calidad.

Define antes de evaluar qué resultados justificarían avanzar, rediseñar el modelo o aplazar la oferta. Si la viabilidad depende de ocupación plena desde el inicio o de trabajo gratuito permanente del franquiciado, el modelo necesita ajustes. No corrijas esa debilidad aumentando ventas hipotéticas en la hoja de cálculo.

4. Usa las proyecciones con responsabilidad jurídica

En Colombia, el contrato de franquicia es atípico: no tiene una regulación contractual específica integral. Se aplican las normas generales del Código de Comercio y, según corresponda, del Código Civil. La buena fe también rige la etapa precontractual, conforme al artículo 863 del Código de Comercio.

Por eso, distingue siempre resultados históricos, ajustes y proyecciones. Una simulación no constituye una garantía de rentabilidad. Si compartes el análisis, identifica el establecimiento de referencia, el período observado, los costos incluidos y los supuestos que podrían no cumplirse en otra ubicación.

No presentes el proyecto de decreto sobre franquicias publicado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en 2021 como una norma vigente ni su propuesta de circular con veinte días hábiles como una obligación legal general.

Conclusión práctica: antes de ofrecer tu franquicia, exige que una unidad soporte costos completos y escenarios adversos razonables. Si las cuentas solo funcionan en condiciones ideales, rediseña primero y comercializa después.