Franquiciar en España: comprobar el margen del franquiciado

Un negocio propio puede ganar dinero y, aun así, dejar poco margen a quien lo explote como franquiciado. La diferencia suele estar en costes que el establecimiento original no soporta, no registra por separado o resuelve con recursos del fundador. Antes de incorporar a otros empresarios a tu comunidad de franquicia, conviene reconstruir la rentabilidad del negocio desde su posición: qué ingresos obtiene, qué trabajo exige y cuánto queda después de pagar todos los recursos necesarios.

1. Parte del resultado real, no del saldo bancario

El objetivo de esta revisión no es calcular cuánto cuesta abrir ni prometer ventas futuras. Es comprobar si la actividad ya existente produce un margen reproducible cuando se contabilizan correctamente sus costes.

Reúne cuentas, facturas, nóminas, inventarios y registros de ventas de un periodo que recoja las variaciones habituales de actividad. Una campaña especialmente buena no representa necesariamente el funcionamiento normal del negocio.

Trabaja con ingresos y gastos sobre una base homogénea. Por ejemplo, no compares ventas con IVA incluido con compras contabilizadas sin el impuesto. Diferencia también el consumo de mercancías de las compras: acumular existencias no equivale a haberlas vendido.

Separa tres planos:

• Resultado operativo: lo que genera la actividad después de sus costes de funcionamiento.
• Inversión y reposición: los recursos necesarios para disponer de equipos y mantenerlos, contemplando su amortización en el análisis contable.
• Tesorería: cuándo se cobra y se paga, incluyendo financiación y vencimientos.

Una cuenta con dinero no demuestra rentabilidad, del mismo modo que un resultado positivo no garantiza liquidez suficiente. Pide a tu asesor contable que revise la clasificación antes de utilizarla para decidir si franquiciar.

2. Corrige las ventajas particulares del negocio original

El establecimiento del fundador suele disfrutar de condiciones que no se trasladan automáticamente. Quizá ocupa un inmueble propio, recibe apoyo administrativo gratuito de otra sociedad o funciona gracias a jornadas del propietario que no tienen una remuneración reflejada.

Prepara una segunda cuenta de resultados, destinada al análisis interno, que incorpore el coste razonable de sustituir esas aportaciones. Conserva al lado la cuenta histórica y explica cada ajuste; no alteres la contabilidad original.

Revisa especialmente:

• Trabajo del propietario: identifica sus tareas y el coste de cubrirlas, también cuando el futuro franquiciado vaya a realizarlas personalmente.
• Local: distingue el gasto real del inmueble propio del alquiler que podría asumir otro establecimiento comparable.
• Servicios compartidos: asigna los costes de administración, tecnología o almacenamiento que hoy paga otra parte de la empresa.
• Condiciones excepcionales: señala descuentos personales, ayudas puntuales o suministros gratuitos que no estén disponibles para nuevas unidades.

La remuneración del trabajo y el rendimiento de la inversión no son lo mismo. Si todo el excedente desaparece al reconocer una remuneración razonable por gestionar el establecimiento, todavía no has demostrado una rentabilidad adicional para el capital invertido.

3. Incorpora las cargas propias del franquiciado

Sobre esa cuenta ajustada, añade únicamente las obligaciones que realmente tendrá el franquiciado y que aún no estén contabilizadas: pagos periódicos a la central, aportaciones publicitarias, aplicaciones obligatorias o servicios externos exigidos por el modelo.

Evita duplicidades. Si un servicio incluido en la contraprestación a la central sustituye un gasto existente, explica la sustitución en lugar de sumar ambos automáticamente. Si solo cubre parte del servicio, conserva el coste restante.

Puedes organizar la revisión en una tabla con cuatro columnas: concepto, coste histórico, ajuste y justificación. Cada diferencia debe responder a una condición contractual, un presupuesto o una evidencia operativa identificable.

Después prueba situaciones adversas como ejercicio interno: menor actividad, mayor coste de personal o encarecimiento de suministros. No presentes estas hipótesis como hechos ni como resultados garantizados. Sirven para localizar qué variación elimina el margen y qué medidas serían viables sin deteriorar el servicio.

Si el beneficio solo aparece omitiendo gastos obligatorios o suponiendo dedicación gratuita del franquiciado, revisa el modelo antes de comercializarlo.

4. Distingue la validación interna de una promesa comercial

En España, el artículo 62 de la Ley 7/1996, de Ordenación del Comercio Minorista, y el Real Decreto 201/2010 regulan aspectos específicos de la franquicia. El artículo 2 del real decreto vincula el modelo a una actividad desarrollada previamente con suficiente experiencia y éxito. No establece un porcentaje mínimo de margen que permita dar por cumplida esa condición.

Además, el artículo 3 exige información precontractual escrita, veraz y no engañosa con una antelación mínima de veinte días hábiles a la firma del contrato o precontrato, o a cualquier pago del futuro franquiciado. Cuando se entregan previsiones de ventas o resultados, deben basarse en experiencias o estudios suficientemente fundamentados.

Por eso, si compartes tu análisis, distingue claramente resultados históricos, ajustes e hipótesis. Una cuenta reconstruida para evaluar costes no equivale a resultados obtenidos por un franquiciado real.

Conclusión práctica: antes de captar candidatos, prepara una cuenta histórica, otra ajustada y una explicación documentada de sus diferencias. Si el margen depende de ventajas personales que no puedes transmitir, corrige esa dependencia antes de crecer.