Franquicias en Argentina: cómo calcular el punto de equilibrio

Una franquicia puede mostrar ventas atractivas y, aun así, no cubrir sus costos. Antes de sumarte a la comunidad de franquicias en Argentina, necesitás responder una pregunta concreta: ¿cuánto debería vender tu local para sostenerse? Calcular el punto de equilibrio permite convertir una propuesta comercial en una meta verificable, sin confundir facturación con ganancia.

1. Partí de datos comparables, no de una rentabilidad anunciada

En Argentina, el contrato de franquicia está regulado por los artículos 1512 a 1524 del Código Civil y Comercial de la Nación. El artículo 1514, inciso a), obliga al franquiciante a proporcionar, antes de la firma, información económica y financiera sobre la evolución de dos años de unidades similares a la ofrecida, que hayan operado un tiempo suficiente, en el país o en el extranjero.

Esa información es un punto de partida para el cálculo, no una garantía de resultados. Un local con alquiler bajo, años de clientela o trabajo cotidiano de su dueño puede tener un equilibrio muy distinto del tuyo.

Pedí que las cifras permitan distinguir ventas, costos de mercadería o prestación, gastos operativos y resultado. Si recibís solamente un porcentaje de “rentabilidad”, preguntá qué conceptos incluye y cuáles deja afuera.

Con un contador, adaptá los datos a tu ubicación, superficie, horarios y dotación prevista. Identificá también si el resultado presentado contempla una remuneración por el trabajo del propietario: trabajar sin asignarte un ingreso puede hacer que un negocio parezca más rentable de lo que realmente es.

2. Separá costos fijos, variables y escalonados

El punto de equilibrio operativo se alcanza cuando el margen generado por las ventas cubre los costos fijos. Para calcularlo, primero necesitás clasificar los gastos según cómo se comportan, no solamente según su nombre.

• Fijos: se mantienen dentro de cierto nivel de actividad, como el alquiler o determinados servicios administrativos.
• Variables: aumentan con las ventas, como mercadería, envases, comisiones por cobro o regalías porcentuales, según las condiciones aplicables.
• Escalonados: aparecen al superar una capacidad, por ejemplo cuando necesitás sumar un turno o incorporar otra persona.

Algunos conceptos combinan componentes fijos y variables. Una regalía con mínimo mensual, por ejemplo, requiere modelar ambos tramos; no alcanza con aplicar siempre un porcentaje.

Trabajá con una base impositiva consistente. Evitá comparar ventas que incluyen IVA con costos tratados de otra manera. El contador deberá determinar qué impuestos representan un costo y cuáles generan créditos o débitos fiscales, según tu situación.

Separá además el equilibrio operativo de las necesidades de caja. Las cuotas de capital de un préstamo y los desembolsos iniciales no se tratan igual que los gastos operativos, aunque también exijan dinero disponible. Aclarar esta diferencia evita interpretar “cubre sus costos” como “ya recuperó la inversión”.

3. Convertí el cálculo en una meta diaria posible

La fórmula básica es:

Ventas de equilibrio = costos fijos mensuales ÷ porcentaje de margen de contribución.

El margen de contribución es lo que queda de las ventas después de descontar los costos variables. Su porcentaje se obtiene dividiendo ese margen por las ventas, sobre una misma base.

Si ofrecés productos o servicios con márgenes diferentes, usá una mezcla de ventas razonable. No calcules todo como si los clientes fueran a elegir únicamente la opción más rentable. Revisá también cómo cambian los márgenes entre mostrador, entrega a domicilio y otros canales.

Después, traducí el resultado a la operación:

1. Dividí las ventas mensuales necesarias por los días efectivos de apertura.
2. Dividí esa meta diaria por el importe promedio de cada compra, calculado sobre la misma base.
3. Contrastá la cantidad de operaciones resultante con la capacidad de atención y la demanda esperable.

Preguntate si el local puede atender ese volumen en las horas de mayor movimiento. Una meta mensual aparentemente razonable puede exigir más pedidos por hora de los que permiten el equipo, el espacio o el proceso de trabajo.

4. Probá qué ocurre cuando cambian los supuestos

No decidas con un único escenario. Prepará una versión base y otra desfavorable, modificando por separado ventas, importe promedio de compra, costos variables y gastos fijos. Los cambios deben apoyarse en condiciones comerciales, presupuestos y antecedentes, no en porcentajes elegidos para que el resultado cierre.

En Argentina, fechá cada presupuesto y evitá mezclar precios de períodos distintos sin ajustarlos a una base coherente. Una suba nominal de ventas no implica necesariamente una mejora del margen.

Compará las ventas esperadas con las de equilibrio: esa diferencia muestra cuánto podrían caer antes de entrar en pérdida operativa. Si el margen es muy estrecho, identificá qué supuesto sostiene la decisión y qué evidencia lo respalda.

Conclusión práctica: antes de comprar, llevá el punto de equilibrio a ventas diarias y operaciones por hora. Si esa exigencia no resulta comercial y operativamente creíble, revisá la propuesta antes de comprometer tu inversión.